Deutschland investiert wie nie zuvor in sein Schienennetz. Gleichzeitig gehören Bahnprojekte zu den Infrastrukturvorhaben mit den höchsten Kosten- und Terminrisiken überhaupt. Dieser Bericht ordnet die aktuelle Studienlage zu den strukturellen Ursachen dieser Probleme ein – und zeigt, warum gezieltes Training, Projektcoaching und Mentoring zu den wenigen Stellhebeln gehören, deren Wirkung empirisch belegt ist.

1. Der Befund: Bahnprojekte sind überdurchschnittlich krisenanfällig

1.1 Kostenexplosionen sind kein Einzelfall, sondern ein systematisches Muster

Die international meistzitierte Forschung zu Großprojekten stammt von Bent Flyvbjerg (Universität Oxford) und seinen Koautoren. Ihre über Jahrzehnte aufgebaute Datenbank mit hunderten Infrastrukturprojekten zeigt ein bemerkenswert stabiles Muster: Rund neun von zehn untersuchten Großprojekten überschreiten ihr Budget, im Schnitt liegt die Kostensteigerung bei Megaprojekten bei etwa 80 Prozent – ein Muster, das sich seit rund 70 Jahren praktisch unverändert wiederholt und von Flyvbjerg selbst als „eisernes Gesetz" der Projektabwicklung bezeichnet wird. Besonders relevant für den Bahnsektor: In der Referenzklassenanalyse britischer Verkehrsprojekte weisen Schienenprojekte von allen Verkehrsinfrastrukturtypen die höchsten erforderlichen Kostenaufschläge auf, um ein vergleichbares Überschreitungsrisiko wie Straßen- oder Brückenprojekte zu erreichen – ein Hinweis darauf, dass Schienenprojekte planerisch besonders anfällig für Fehleinschätzungen sind.

Als Ursachen identifiziert die Forschung zwei Hauptmechanismen: zum einen den sogenannten Optimismus-Bias, also die systematische, meist unbewusste Unterschätzung von Kosten und Risiken durch Planungsverantwortliche, und zum anderen die „strategische Fehldarstellung", bei der Kosten bewusst niedrig kommuniziert werden, um politische Zustimmung oder Finanzierungsfreigaben zu erhalten. Hinzu kommen laut der Forschung fehlende projektspezifische Erfahrung bei Verantwortlichen, ein Denken in Einzelfällen statt in vergleichbaren Referenzklassen, widerstreitende Stakeholderinteressen sowie unzureichendes Risikomanagement für unvorhersehbare Ereignisse.

Deutsche Beispiele bestätigen dieses globale Muster eindrücklich. Eine vielzitierte Auswertung der Hertie School auf Basis von 170 seit 1960 realisierten deutschen Großprojekten ermittelte eine durchschnittliche Kostensteigerung öffentlicher Großprojekte von 73 Prozent gegenüber der ursprünglichen Planung; bei Verkehrsprojekten lag der Wert im Schnitt bei rund 33 Prozent. Stuttgart 21 ist dabei kein Ausreißer, sondern ein Lehrbuchfall: Die veranschlagten Kosten stiegen von ursprünglich 4,8 Milliarden Euro auf mittlerweile über 14 Milliarden Euro, während sich die Fertigstellung um mehrere Jahre verschoben hat. Auch kleinere Vorhaben zeigen das gleiche Muster in extremer Form: Bei der Schleibrücke Lindaunis in Schleswig-Holstein stiegen die veranschlagten Kosten seit Planungsbeginn 2006 von 7,7 Millionen auf rund 246 Millionen Euro.

1.2 Strukturelle Komplexität: viele Akteure, wechselnde Vorgaben

Analysen zu deutschen Bahnprojekten weisen darauf hin, dass Kostensteigerungen selten allein der Deutschen Bahn anzulasten sind. Am Beispiel der Schleibrücke wird deutlich, wie viele Akteure ein einzelnes Bahnprojekt beeinflussen: neben der Deutschen Bahn selbst regionale Verkehrsverbünde, Landes- und Bundespolitik sowie das Eisenbahn-Bundesamt (EBA), das Planfeststellungsverfahren, Zulassungen und Fördermittel verantwortet und durch nachträgliche Vorgaben mitten im laufenden Bau erhebliche Nacharbeiten auslösen kann. Eine Untersuchung des Ifo-Instituts zu den Investitionskosten der Deutschen Bahn zwischen 2006 und 2024 zeigt zudem, dass die Baupreise im Schienenbau in diesem Zeitraum fast doppelt so stark gestiegen sind wie im Straßenbau – ein Unterschied, der sich nicht allein mit allgemeiner Baupreisinflation erklären lässt und auf sektorspezifische Ineffizienzen im Planungs- und Umsetzungsprozess hindeutet.

1.3 Fachkräftemangel als Kapazitätsbremse

Selbst wenn Finanzmittel bereitstehen, fehlt es zunehmend an qualifiziertem Personal, um Projekte umzusetzen. Der MINT-Frühjahrsreport 2026 des Instituts der deutschen Wirtschaft beziffert die bundesweite Fachkräftelücke in Bauberufen auf rund 26.400 Personen – eines der drei größten Engpassfelder im gesamten MINT-Bereich, mit steigender statt fallender Tendenz. Der Verband Beratender Ingenieure warnt entsprechend, dass Schienenausbau und andere Infrastrukturvorhaben ohne ausreichend qualifizierte Bauingenieurinnen und -ingenieure „auf dem Papier" bleiben. Auch die Deutsche Bahn selbst benennt den Engpass offen: Infrastrukturvorstand Ronald Pofalla erklärte, das Unternehmen müsse seine Technik- und Ingenieurkapazitäten weiter aufbauen, um die geplanten Milliardeninvestitionen überhaupt in Bauleistung umsetzen zu können.

Dieser Mangel trifft nicht nur die ausführende Ebene, sondern besonders die Projektleitung: Wenn erfahrenes Personal knapp ist, rücken zunehmend Projektverantwortliche mit geringerer Praxiserfahrung in Schlüsselpositionen nach – genau jene Gruppe, für die strukturierte Qualifizierung den größten Hebel hat.

1.4 Die unterschätzte Rolle „weicher" Faktoren und der Projektleitung

Eine der methodisch anspruchsvollsten deutschen Untersuchungen zu diesem Thema ist die Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement" der Hochschule Koblenz in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (2015), die auf einer systematischen, evidenzbasierten Analyse von Mustern erfolgreicher und weniger erfolgreicher Projekte beruht. Ihr zentrales Ergebnis: Die tatsächlich wirksamen Erfolgsfaktoren weichen deutlich von dem ab, was Projektverantwortliche subjektiv für entscheidend halten. Evidenzbasiert zählen zu den drei wichtigsten Einflussgrößen auf den Projekterfolg eine klare Definition von Rollen und Kompetenzen, das frühzeitige Erkennen und aktive Management von Risiken durch die Projektleitung sowie ein wirksames Organizational Change Management mit klaren, konsequent nachgehaltenen Zielen. Bereits eine frühere, ebenfalls von der GPM mitgetragene Studie aus dem Jahr 2006 kam zu einem ähnlichen Schluss: Der Projekterfolg hängt kaum von Unternehmensgröße oder Umsatz ab, sondern maßgeblich von den persönlichen Fähigkeiten der Projektleitung – und genau diese Fähigkeiten wurden damals als ausbaufähig eingeschätzt. Rund 70 Prozent der befragten Unternehmen bewerteten die gezielte Schulung von Projektleiterinnen und Projektleitern als geeignete Verbesserungsmaßnahme.

1.5 Überlastung und Burnout-Risiko bei Projektverantwortlichen

Komplexe, konfliktreiche Großprojekte wie im Bahnbau gehen mit erheblicher psychischer Belastung für die verantwortlichen Personen einher. Eine gemeinsame Studie der GPM und des Centrums für Disease Management der TU München, an der knapp 1.000 Projektmanagerinnen und -manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilnahmen, ermittelte bei mehr als 35 Prozent der Befragten ein bereits erhöhtes Burnout-Risiko; im Schnitt arbeiteten die Teilnehmenden über 47 Stunden pro Woche. Als äußere Risikofaktoren identifizierte die Studie unter anderem mangelnde Unterstützung durch die Organisation, die bei 75 Prozent der Befragten als unzureichend empfunden wurde, sowie ein selbst auferlegter, überhöhter Leistungsanspruch, den rund 90 Prozent der Teilnehmenden als treibende Kraft ihrer Belastung angaben. Für ein Umfeld wie den Bahnbau, in dem einzelne Projektleitungen über Jahre hinweg politisch, medial und finanziell exponierte Vorhaben verantworten, ist dieser Befund unmittelbar relevant: Wer überlastete Projektleitungen nicht gezielt entlastet und qualifiziert, riskiert Personalfluktuation genau an der Stelle, an der Erfahrung am dringendsten gebraucht wird.

2. Der Lösungsweg: Was die Forschung zu Training, Coaching und Mentoring zeigt

Die oben skizzierten Befunde ergeben in der Zusammenschau ein klares Bild: Kostenexplosionen im Bahnbau sind selten allein auf äußere Faktoren zurückzuführen, sondern hängen eng mit Rollenklarheit, Risikokompetenz, Veränderungsmanagement und der persönlichen Handlungsfähigkeit von Projektverantwortlichen zusammen – also mit Kompetenzfeldern, die sich gezielt entwickeln lassen. Die Wirksamkeit entsprechender Qualifizierungsformate ist inzwischen durch mehrere unabhängige Forschungslinien empirisch abgesichert.

2.1 Training und strukturierte Kompetenzentwicklung

Die bereits erwähnte GPM/Hochschule-Koblenz-Studie liefert hierfür die direkteste Begründung: Da Rollen- und Kompetenzklärung sowie systematisches Risikomanagement zu den nachweislich wirksamsten Erfolgsfaktoren zählen, adressiert strukturiertes Training genau jene Stellhebel, die evidenzbasiert den größten Effekt auf den Projekterfolg haben – nicht die Faktoren, die Projektbeteiligte subjektiv für am wichtigsten halten. Ergänzend zeigt die GPM-Studie „Projektifizierung 2.0" (2023), dass eine zentral verantwortliche Projektorganisation, etwa in Form eines Project Management Office (PMO), den Projekterfolg systematisch fördert – vorausgesetzt, sie wird von der Unternehmensleitung getragen und mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet. Für den Bahnbau bedeutet das: Trainingsformate wirken am stärksten, wenn sie nicht isoliertes Methodenwissen vermitteln, sondern in eine tragfähige Projektorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten eingebettet sind.

2.2 Coaching wirkt – mit belegbarer Effektstärke

Die international führende Meta-Analyse zur Wirksamkeit von Coaching am Arbeitsplatz stammt von Theeboom, Beersma und van Vianen (2014, Universität Amsterdam) und wertet eine breite Basis kontrollierter Studien aus. Sie ermittelt statistisch signifikante, mittlere bis hohe positive Effekte von Coaching auf mehrere arbeitsrelevante Ergebnisgrößen: auf Leistung und Fähigkeiten, auf zielgerichtete Selbstregulation, auf Bewältigungskompetenz im Umgang mit Belastung, auf Arbeitseinstellungen sowie auf das allgemeine Wohlbefinden. Bemerkenswert ist ein methodisches Detail dieser und nachfolgender Studien: Die Wirksamkeit von Coaching hängt nicht in erster Linie von der Anzahl der Sitzungen ab – bereits gezielt eingesetzte, kürzere Coaching-Interventionen zeigen messbare Effekte. Spätere, methodisch verschärfte Replikationsstudien (u. a. Jones, Woods und Guillaume 2016; Burt und Talati 2017) bestätigen den grundsätzlichen positiven Effekt, auch wenn die exakte Effektstärke je nach Studiendesign variiert.

Für Projektleitungen im Bahnbau ist besonders die Wirkung auf zielgerichtete Selbstregulation und Belastungsbewältigung relevant: Beides sind Kompetenzfelder, die direkt an den oben beschriebenen Burnout-Befund der GPM/TU-München-Studie anschließen. Coaching wirkt hier nicht nur leistungssteigernd, sondern auch präventiv gegen die Überlastungsdynamik, die komplexe Infrastrukturprojekte typischerweise erzeugen.

2.3 Mentoring als struktureller Wissenstransfer

Angesichts des oben beschriebenen Fachkräftemangels und der Notwendigkeit, weniger erfahrenes Personal schneller in verantwortungsvolle Projektrollen zu bringen, gewinnt Mentoring als drittes Instrument an Bedeutung. Die grundlegende Meta-Analyse von Allen, Eby, Poteet, Lentz und Lima (2004) sowie die disziplinübergreifende Folgeanalyse von Eby, Allen, Evans, Ng und DuBois (2008) zeigen auf breiter empirischer Basis, dass Mentoring mit einer Vielzahl positiver Ergebnisse verbunden ist – von objektiven Karriereerfolgen über Arbeitszufriedenheit bis hin zu verhaltensbezogenen und motivationalen Effekten, wenngleich die Effektstärken bei rein objektiven Kriterien wie Gehalt oder Beförderung im Schnitt eher moderat ausfallen. Vertiefende Forschung zu formalen Mentoring-Programmen (Allen und Eby) zeigt zudem, dass der Effekt maßgeblich von der Qualität des Programmdesigns abhängt: Programme, in denen sowohl Mentees als auch Mentorinnen und Mentoren aktiv in die Gestaltung eingebunden werden und die auf hochwertiger Vorbereitung der Beteiligten beruhen, erzielen konsistent bessere Ergebnisse als unstrukturierte Patenschaften. Für den Bahnbau, wo Projekterfahrung oft über Jahrzehnte in einzelnen Köpfen gebunden ist, ist dieser strukturierte Wissenstransfer ein zentraler Hebel, um den demografisch bedingten Verlust von Erfahrungswissen abzufedern.

3. Fazit: Warum Kompetenzentwicklung im Bahnbau kein „weicher" Faktor ist

Die vorliegende Studienlage widerlegt ein verbreitetes Missverständnis: Kostenexplosionen und Terminverzüge im Bahnbau sind nicht in erster Linie ein Problem fehlender Fördermittel oder unvermeidbarer äußerer Umstände. Sie sind zu einem erheblichen Teil ein Führungs- und Kompetenzproblem – nachweisbar durch evidenzbasierte Forschung, die zeigt, dass Rollenklarheit, Risikokompetenz und die persönliche Handlungsfähigkeit von Projektleitungen zu den stärksten Stellhebeln für Projekterfolg zählen. Gleichzeitig sind gerade diese Projektleitungen einem überdurchschnittlichen Belastungsrisiko ausgesetzt, während der Fachkräftemangel den Nachwuchs an erfahrenem Personal zusätzlich verknappt.

Genau an dieser Schnittstelle setzt RailPMX an. Mit gezieltem Training, das nachweislich wirksame Erfolgsfaktoren wie Risikomanagement, Rollenklärung und Stakeholdersteuerung vermittelt, mit Projektcoaching, das die durch Forschung belegte Wirkung auf Leistungsfähigkeit und Belastungsbewältigung nutzt, und mit strukturiertem Mentoring, das Erfahrungswissen systematisch an die nächste Generation von Projektverantwortlichen weitergibt, übersetzt RailPMX aktuelle wissenschaftliche Evidenz in konkrete Handlungskompetenz für die Praxis des Bahnbaus. Für ein Infrastruktursystem, das in den kommenden Jahren so viel bauen muss wie selten zuvor, ist diese Investition in Menschen kein Zusatzangebot – sie ist die Voraussetzung dafür, dass die bereitgestellten Milliarden tatsächlich in befahrbare Gleise, pünktliche Züge und verlässliche Bauzeiten münden.

Quellenverzeichnis

• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career Benefits Associated With Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology.
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior.
• Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6–19.
• Flyvbjerg, B., Ansar, A., Budzier, A. et al. (2018). Reference class forecasting and cost overruns in transport infrastructure. Transportation Research Part A: Policy and Practice.
• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. & Centrum für Disease Management, TU München (2014). Burnout bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern.
• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. & PA Consulting Group (2006). Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren.
• GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2023). Projektifizierung 2.0.
• Hochschule Koblenz (BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus) & GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2015). Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – eine evidenzbasierte Studie.
• Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2026). MINT-Frühjahrsreport 2026. Arbeitsmarktbericht „Beschäftigungsperspektiven in MINT".
• Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology.
• Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.
• Verband Beratender Ingenieure (VBI) (2026). Pressemitteilung zum MINT-Frühjahrsreport 2026.
• Berschin, F., Ifo-Institut (2026). Studie zu Investitionskosten der Deutschen Bahn 2006–2024, zitiert nach Der Tagesspiegel / Die Achse des Guten.
• Reichert, K. (2026). Ursachen für die Krise im deutschen Schienenverkehr? Blogbeitrag zu Kostenexplosionen bei Bahnprojekten (Fallbeispiel Schleibrücke Lindaunis).
• Statista / Hertie School of Governance: Die größten Kostensteigerungen bei Großprojekten in Deutschland.
• Verkehrsrundschau (2026). Der Bahn fehlen für Infrastrukturausbau die Ingenieure.

Hinweis: Studienangaben und Kennzahlen basieren auf öffentlich zugänglichen Sekundärquellen und Presseberichten zu den jeweiligen Primärstudien. Für die exakte Methodik und vollständige Ergebnisse wird die Lektüre der Originalstudien empfohlen.